企业虚胖：

• 企业看似规模很大，但一旦按某些规则计算平均值，例如：人均收入、人均利润等，结果却很难看
• 如果将人工成本等方面的投入考虑进去，公司的投入产出比ROI就更难看了
• 我们的企业存在“大而不强”的“虚胖”现象，投入越多，并不见得收益越多，甚至可能是亏的越多

增长模式：

• 随若“人口红利”慢慢消失，人工成本越来越高，企业的经营压力越来越大。公司过去那种依靠规模的增长模式，已经行不通了如何能够推动我们的企业高质量的增长?

落地实施：

• 某些指标难以进一步分解到子公司/事业部、部门
• “人效”指标的计算公式大家都，关键是数字背后的故事、规律、方法挂施等大家不了解，更不知道如何下于去改进提升，感觉是“牛吃南瓜无从下口“。
• 每项“人效”指标背后的关键影响因子总多，如何能够找到最为关键的影响非囊?

建立指标：建立“人效”两大类衡量标准：“产能 & ROI”，并进一步分解为五种常用的人效衡量指标

建立指标：建立“人效”提升的“IPO模型”，如下图所示：

L-TOP模型：对于“组织能力锻造法”,我们将其归纳总结为L-TOP模型：领导力+人才+组织+流程，如下图所示：

项目内容：

• 构建“中层、中高层、高层”三层级管理者的领导力标准
• 中高层、高层管理者领导力评估(360+焦点BE面谈)，其中:中高层管理者53人(部长/总监级管理者)，高层领导8人(副总经理)，总计61人，评估结果
• 用于干部的任免、发展建议及新业务后备领军人才选拔

项目关键价值：

• 该公司当年正处于两大转型发展阶段，一是产品转型(注:从功能机转型智机)，二是组织转型(注:从职的型向阵型转型)。本次项目相当于是重新定义人才标准，支撑公司战略转型
• 对公司全部中高层干部进行了一次领导力盘点，识别出干部的优势与不足，为后续干部培养指明了方向
• 项目成功识别出两位新业务后备领军人才，一位担任集团子公司A的CEO位担任集团子公司B的CEO