企业的发展史就是一部变革史

——《常变与长青》读后感，云顶咨询 范金

    近段时间，一直在阅读华为监事会主席郭平出版的《常变与长青》一书。一方面，对华为近些年开展的管理变革有了全面了解，算是给自己补上了离开华为后再次系统了解华为的一堂课。另一方面，回顾自己20年来的管理咨询服务经历，项目中的得与失，也是促进自己在反思——企业如何才能够做到持续、健康的发展？

    最近，在与几家企业交流洽谈咨询合作项目时，对方的HRD或项目联系人往往都会提醒我一下：“范老师，你来我们公司交流时，最好不要提华为”。待进一步了解情况后发现，基本上是以下两种情况所致：

    情况1：曾经招聘过华为的员工，事先期望很高，最后大失所望，正所谓希望越大，失望也越大。

    情况2：曾经被“华为系”的咨询/培训公司“忽悠”过，交了不少学费，结果发现啥也没有学到。

    这两种情况，归根到底都是被“华为光环”所迷惑。华为人不是万能的，华为系的咨询公司也不是万能的，世界一流的管理咨询公司也照样做砸过项目。第一种情况，实际上与企业自身的识人、用人能力有关；第二种情况，则往往与企业对组织变革管理的认知和运作管理能力有关。第一种情况我们这次不去多说，这次重点探讨第二个问题。

    近段时间，一直在阅读华为监事会主席郭平出版的《常变与长青》。一方面，对华为近些年开展的管理变革有了全面了解，算是给自己补上了离开华为后再次系统了解华为的一堂课。另一方面，回顾自己20年来的管理咨询服务经历，项目中的得与失，也是促进自己在反思——企业如何才能够做到持续、健康的发展？

    在本书的“前言”中，郭平叙述到：

    我希望通过这本书，系统阐述华为业务发展和变革的历程，由表及里挖掘出变革的核心思想，把当时华为集体智慧所形成的决策逻辑还原出来。华为的实践探索既浓缩了中国企业自己的智慧，又融合了国际公司的先进管理框架，分享给商业界的朋友们，一定会更有启发。我不是管理学专家，这些文字都是基于自己多年实践的洞见和思索。那些帮助阐明观点的华为故事，都是实实在在发生的，都是华为员工“双手沾泥”摸索出来的。

    全书看完，确实没有特别深奥的道理，虽然近些年华为又开展了很多新的管理变革，但变革管理的方法论与我在华为工作时所掌握的内容，并没有本质的变化。

   在30多年的发展历程中，华为发起并成功实施了众多的管理变革，每次变革基本上都达到了预期的目标。分析全书的核心思想，个人认为华为的管理变革之所以能够取得成功，有以下几个五个方面的关键要素至关重要，我将其归纳总结为“四维一力”思考模型。

    1、客户思维：

    业务成功需要具备组织级能力，光靠简单堆人是没有用的。任正非在90年代就说过——对人的能力进行管理的能力，才是企业的核心竞争力！近几年，也见过不少新能源/互联网的新兴企业，从各类公司中挖来不是“牛人”，看似阵容很豪华。但是，没有管理体系和文化价值观，这一群“牛人”并不能真正成为一个团队，也不能真正拥有战略共识和强大的执行力。

企业良性发展有两点非常重要：一是保持业务战略方向正确，就是不能完全看准，也要保证方向大致正确；二是要不断构建能力去实现企业战略，而管理体系的本质就是构建组织级能力！

    2、业务思维：

    德鲁克曾经讲过三个石匠的故事。故事中有人问三个石匠在做什么。第一个石匠回答：“我在砌石头，养家糊口。”第二个石匠边敲打边回答：“我在做最好的石匠。”第三个石匠眼里闪着光，说道：“我在建造一座美丽的教堂。”德鲁克在《管理的实践》中认为最不可取的是第二个石匠，他致力成为自己所在领域的专业人士，常常自认为很有成就，其实只不过是在打磨精美的石头罢了。

公司有什么样的产品定位，就需要具备什么样的业务模式，管理体系要对准业务模式进行建设，三者要互相对应。如果“产品定位、业务模式、管理体系”出现错位，将会带来企业运作的高成本和低效率。华为的管理变革，本质上都是从业务出发，而不是为了“管理体系”而体系，那就成了第二个石匠，如图1中所列举的业务变革项目所示。

构建“组织级能力”，从来都是“业务为首、管理跟上”。无论什么企业，基本业务逻辑都类似，都需要始终对准“客户价值创造”，“为客户创造价值是企业存在的唯一理由”这是永远颠扑不破的真理！

    3、系统思维：

    华为管理变革的“系统思维”理念，可以从“端到端的流程”和“组织级能力”的两个方面的视角去分析：

    1）系统思维-1：从端到端的全流程视角去看待管理变革。在华为变革管理中，遵循“七个反对原则”，第四项原则就是“反对没有全局效益提升的局部优化”。为此，华为每次开展变革管理之前，会进行充分的变革管理规划和论证，而不是仓促上马，急于求成。同时，华为也会“反对没有全局观的干部主导变革”，这是“七个反对原则”的第五条。

    2）系统思维-2：从组织能力领域集成的视角去看待管理变革。在变革的过程中，华为会充分考虑“价值管理、业务流程、数据、IT、架构、项目管理、人的管理”等七大领域，这是一种“集成的、组织级能力”的系统思考维度。所以，我们能够发现，华为很多的管理变革，都有“集成”这个词，例如：IPD、ISC、IFS等。

    4、长期思维：

    华为深刻的认识到，变革管理绝对不仅仅是交付一套文案。变革成果要想能够落地，必须是“流程+人+IT”三合一，而人的问题是关键。任正非常说：“变革最大的动力是人，最大的阻力也是人”。变革过程中，人的问题既包括“观念”的问题，也包括员工“能力”的问题，而这些方面的转变是不可能一蹴而就的。因此，我们会发现华为的变革项目持续时间都比较长，会给大家留上足够多的时间去转变观念、提升技能，急功近利、“运动式”的企业管理变革，最终往往都是虎头蛇尾，雷声大雨点小，必然以失败告终。例如：

    1）华为基本法（企业文化）：3年；

    2）IPD/ISC：5年。

    3）LTC：4年。

    4）IFS（财经）：8年。

    IFS搞了8年时间，这一点一开始没有想到，细细一想，确实有道理，因为企业运作的所以信息和数据，最终都会反映到财务上。如果其他业务系统的信息不对/不准，那财务信息必然存在问题。

    5、变革领导力：

    “领导力”的概念大家都不陌生。詹姆斯•库泽斯在《领导力》一书中说：领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。美国五届总统领导力顾问，约翰·加德纳说：“领导力是领导者为实现领导者自己及其追随者的共同目标，通过说服或榜样作用激励某个群体的过程”。IBM前CEO郭士纳说：“领导力即影响力，是指对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动的能力”。

    以上这些概念，在企业变革管理中，我们都能够找到答案。变革管理，就是要带来企业从当前的组织运作模式，走向未来的“彼岸”，这就是要“带领其他人走到他们从未走过的地方”；变革会给企业带来巨大的改变，既有理念的冲击，也有权力分配的矛盾。变革过程中，变革领导团队需要具备强大的影响力（领导力）。郭平甚至认为——变革领导力是企业最高的领导力！

在变革的过程中，不同的人对变革的态度是差异巨大的，有积极分子、有阻碍分子、有骑墙观望者，还有的人是态度积极但缺少能力或者无所谓者等等。企业中变革过程中，变革管理就是要解决这些人的观念和能力的问题。沟通、培训赋能，在变革过程中是怎么多做都是不为过的。